首發(fā)：空手
原標題：品牌30講之4 | 品牌與品類的能級躍遷

本文為《品牌思維30講》的第4講。

品牌30講是空手今年重點打造的免費在線直播課。我會用30場直播為你解讀品牌的方方面面：

一則為品牌的底層邏輯，品牌與產品、品類、消費者的關系，與增長、企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構的關聯；二則為品牌的構成要素如名稱、logo、訴求、形象、故事、IP等如何設計；三則為不同類型、不同發(fā)展階段的企業(yè)如何實施品牌戰(zhàn)略的實戰(zhàn)打法，包括小微商家/成長型企業(yè)/成熟大企業(yè)如何塑品牌、toB/toG如何做品牌、年度品牌傳播如何實施、品牌資產管理如何規(guī)劃等。

一、什么是定位？

按照定位論兩位祖師爺、定位理論的發(fā)明者艾·里斯和杰克·特勞特的觀點，定位就是在顧客心智之中占據一個位置。

“位置”這個詞大有說法。如果從人體解剖學來說，人類內心有四個位置：左心房、左心室、右心房、右心室。但是如果從心理學和腦科學來說，人的心智之中怎么會有位置呢？我遍觀心理學書籍，也沒在其中找到“位置”這個概念。

人的各種心理現象，包括了感覺、知覺、動機、情緒、學習、記憶等。所以你說在心智中形成一個獨特的印象是可以的，因為人類心智有感知力、有聯想能力；你說，品牌和消費者結成一種情感聯系，也是可以的，因為心智有情感和建立關系的能力。

但是你說在心智之中占據一個位置？

定位強調心智，《定位》一書的副標題就叫做“爭奪用戶心智的戰(zhàn)爭”。但是定位論是怎樣理解心智的呢？我們來看一看定位創(chuàng)始人的解釋。為了避免歪曲，我直接引用定位系列書籍中的原話。

按照特勞特在《什么是戰(zhàn)略》一書中的說法：“人類心智如同計算機的存儲器，它會給每條信息分配一處空位并保存下來。”

特勞特又說：“你可以設想在心智中有一系列梯子，每個梯子代表一類產品，每一層上有一個品牌名稱，就是這樣大致地歸類。”

從特勞特這個描述中我們可以看到，他說的占領心智是指品牌要在品類中占據位置。換個形容方式，品類是抽屜，品牌是抽屜里的卡片，心智則是中藥店里的百子柜，在這個百子柜上整齊排列著一個個抽屜。

譬如你拉開手機這個抽屜，里面碼著七張卡片：蘋果、華為、小米、OPPO、VIVO、三星、一加。蘋果代表手機領導品牌、華為代表中國手機領導品牌、小米代表直銷手機/高性價比手機、OV代表拍照手機、三星代表安卓機領導品牌、一加代表極客手機等。

你再拉開洗發(fā)水這個抽屜，里面整齊排列著海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、清揚、阿道夫、霸王七個品牌。海飛絲代表去屑洗發(fā)水、飄柔代表柔順、潘婷代表營養(yǎng)修復、沙宣代表造型設計、清揚代表男士去屑、阿道夫代表香氛、霸王代表防脫。

在這些卡片之中，排列越靠前，被消費者選擇的可能性就越大。每當消費者想買點什么東西，它就照著這個柜子照方抓藥、按圖索驥。這就是心智。

至于為什么是七張卡片，那是因為定位認同米勒定律，認為在每個品類下面消費者最多只能記住七個品牌。

如《與眾不同》一書中提到：“根據哈佛大學心理學博士米勒的研究，顧客心智中最多也只能為每個品類留下七個品牌空間。而特勞特先生進一步發(fā)現，隨著競爭的加劇，最終連七個品牌也容納不下，只能給兩個品牌留下心智空間。”

著名廣告人豐信東老師，也專門寫過一篇文章《心智是什么？》，來討論定位論對心智的理解。他說美國認知心理學大師喬治·米勒在1956年發(fā)表《神奇的數字：7±2：我們信息加工能力的局限》一文，定位系列書中不止一次引用文中觀點作為證據。

米勒認為，由于短期記憶儲存空間的限制，人的大腦最多同時處理5-9個信息；超過9個信息團，大腦出現錯誤的概率將大大提高。米勒因此強調，只有不停地“復習”，短期記憶才能轉化為長期記憶。所以定位派占領心智的主要方式就是高頻投放、重復洗腦。

據此，豐老師總結道：定位所說的心智，就是認知心理學所說的“記憶儲存空間”。這才是特勞特為什么說心智像“計算機存儲器”的原因。

但是，朋友們，你真的認為自己的內心只是一塊256G固態(tài)硬盤嗎？

定位對心智的理解過于機械、僵化，完全可以說，定位根本就不懂什么是顧客心智，定位的本質就是品類位置。

至于那些說價格定位、渠道定位、市場細分定位、藍海定位、形象定位、USP定位、價值鏈定位、競爭戰(zhàn)略定位的同學，我只能說這叫語言腐敗。你不能把每一個營銷理論、營銷概念、營銷術語，統(tǒng)統(tǒng)加上“定位”這個詞，變成一個新的詞匯，然后就說它是定位論。

達彼思廣告公司董事長羅瑟·瑞夫斯提出USP理論，你說它是USP定位、產品賣點定位，是定位的一種。

廣告教父大衛(wèi)·奧格威倡導品牌形象論，你說它是形象定位，也是定位的一種。

競爭戰(zhàn)略之父邁克·波特提出競爭戰(zhàn)略，你說它是競爭戰(zhàn)略定位，還是定位的一種。

換個名詞就把別人的理論據為己有，這已經不是語言腐敗，而是學術剽竊了。不僅是智力上的偷懶，還是道德上的敗壞。

而且定位是什么，我們不能只看定位論在說什么，更主要是看定位派專家和代表性公司在做什么，這才有助于我們準確地把握定位的實質。

怎么做好定位呢？在研究了一番國內各大定位公司的實操案例之后，這時我就要念一首詩了：

尋龍分金看纏山，一重纏是一重關……

啊，不對，念錯了，重來。

定位大師有三寶，銷量高端和領導。不是第一怎么搞？細分比附貼大佬。

定位第一寶，用銷量來占據品類位置，代表案例如下：

加多寶涼茶原來的定位——全國銷量領先的紅罐涼茶

香飄飄——杯裝奶茶開創(chuàng)者，連續(xù)6年銷量領先，一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈

瓜子二手車——二手車領軍者，成交量遙遙領先

明月鏡片——全國銷量領先，品質放心

猿輔導——全國累計用戶突破四億

波司登——暢銷全球72國

為了強調銷售領先，定位公司還特別喜歡“7”這個數字：

中國每賣10罐涼茶，7罐加多寶。

10包高端檳榔，7包和成天下。

10戶城市家庭，7家用立白。

每10個思維小班課學員，7個上火花。

中國每賣出10臺大吸力油煙機，就有6臺是老板（老板，你還要努力哇）。

定位第二寶，用高端區(qū)隔同類競爭對手，代表案例如下：

竹葉青——高端綠茶，連續(xù)10年高端銷量遙遙領先

飛鶴——高端銷量遙遙領先

雅迪——更高端的電動車

安吉爾——高端凈水專家，高端凈水器，安吉爾銷量領先

良品鋪子——高端零食，連續(xù)3年全國銷售領先

護童——高端學習桌椅

夢天——高檔裝修，用夢天木門

美爾凱特——高端廚衛(wèi)吊頂

定位第三寶，強調企業(yè)品牌在品類中的領導地位，代表案例如下：

老鄉(xiāng)雞——安徽快餐領導品牌（現在叫“全國中式快餐領先品牌”）

諾貝爾瓷磚——中國瓷磚領導品牌

草晶華——新型中藥飲片行業(yè)領軍者

前面已經說過瓜子二手車的“二手車領軍者”和香飄飄的“杯裝奶茶開創(chuàng)者”。還有一個很有趣的案例，是在電動自行車品類。

愛瑪強調自己是“中國電動車領導者”，雅迪表示自己是“全球電動車真正領導者，暢銷全球52個國家”，新日則聲明自己是“電動車行業(yè)冠軍，連續(xù)四年銷量世界第一”。

從常識上來講，一個行業(yè)的領導者只有一個，總不能三個并列第一吧。所以后來雅迪就改成了“更高端的電動車”，現在又換成了“全球銷量遙遙領先”。

強調銷量、高端、領導者都是為了證明自己的品牌在所處品類中的優(yōu)勢地位，但是一個行業(yè)中的第一畢竟只有一個，當你的品牌不是領導品牌該怎么辦呢？這時，定位有兩種做法：

1、一是對品類進行細分

如果你不能在一個品類中占據領導位置，那么你就把這個品類細分出一個小品類，然后再占據領導位置。比如說抽油煙機品類已經被方太占領了，那么老板電器怎么辦呢，它的做法就是細分抽油煙機品類，占據“大吸力油煙機”小品類。

還有就是聚焦其中一部分細分人群做領導，比如：

飛鶴——更適合中國寶寶體質（區(qū)隔于強大的外資奶粉品牌，等做大了一點就變成了“高端銷量遙遙領先”）

今麥郎涼白開——更適合中國人的腸胃（怡寶是純凈水老大、農夫山泉是天然水老大、百歲山是礦泉水老大，這三個都太強了，但我今麥郎更適合中國人喝）

朗迪鈣——更適合中國人體質的鈣（不知道以后有沒有可能進一步細分出更適合北方人的鈣、更適合南方人的鈣、更適合廣東人的鈣、更適合山東人的鈣…）

2、二是比附品類中的領導品牌

當你不是第一的時候，你就千萬百計跟領導品牌扯上關系。如：

青花郎——中國兩大醬香白酒之一

安酒——貴州兩大歷史名酒

珍酒——貴州三大醬香品牌

劍南春——中國三大名酒

大家都想蹭一下茅臺的光環(huán)與地位，對此茅臺只好打出一個廣告，表示：

不管從定位的理論上看，還是從定位的實操案例來看，定位指向的都是品類位置，而不是指向顧客心智。當然，我們也可以說，強調品類位置最終也是為了讓顧客進行認知。但是它的能量是在品類上，對顧客心智的影響力是不足的。

像前面提到的“高端”，強調高端定位主要是為了幫助品牌在品類中占據一個優(yōu)勢位置，但是你喊了“高端”兩個字就想讓顧客認同你高端，賦予品牌高端的形象，這是不可能的。

竹葉青茶業(yè)，最初請設計大師陳幼堅設計品牌LOGO和產品包裝；找中國國家圍棋隊背書，推出圍棋大師吳清源、聶衛(wèi)平、常昊等的代言廣告；

廣告文案訴求“平常心，竹葉青”，論道人生思想境界；品牌視覺中又突出了竹葉青的代表性產品特征——茶葉泡水后根根直豎。這讓我一下子感知到了竹葉青的高端。

但是等竹葉青變成了“在中國，更多人喝的高端綠茶是竹葉青，連續(xù)10年高端銷量遙遙領先”，那種高端感一下子就蕩然無存了。要知道，高端和大眾化、銷量大、廣受歡迎本來就是矛盾的，你不能既要也要。

還有良品鋪子的定位“高端零食”，我就覺得特別搞笑。顧客買零食時追求的難道不是好吃、安全和樂趣？零食追求哪門子的高端呢？吃個零食還要證明自己高人一等、品味卓著嗎？

特別是在良品鋪子的廣告中，“高端”的品牌定位配上“全民大堅果”這樣的產品文案，這感覺不是很違和？各位感受一下其中的中二氣質。

所以說，企業(yè)品牌強調“高端”定位，是為了強調自己比同類對手都牛逼、都厲害用的，歸根到底還是品類位置。

企業(yè)要想真正打造高端品牌，應該通過自家產品的技術和設計、包裝、服務、渠道、店鋪形象、銷售人員、廣告、代言人、公關、公益、品牌內容等全方位讓消費者體驗到高端，而不是喊口號聲明自己高端。高端應該是一種社會共識，而不是自我認證。

科特勒中國區(qū)總裁曹虎老師，也曾表示：“凡是在廣告中打上‘高端’二字的大多都是值得懷疑的偽高端。LV、愛馬仕、特斯拉、華為、勞斯萊斯需要自我標榜‘高端’嗎？我們要針對我們的用戶去界定什么是真正的高端，而不是非常投機到巧地打上‘高端’二字，就是高端了。高端不高端是用戶定義的！”

每個理論都有自己的邊界和適用范疇。定位的理論邊界在品類。

里斯寫過一本重要書籍《品牌的起源》，他書中說：“品牌源于品類的分化……創(chuàng)建品牌的最好方法就是將產品從現有品類中分化出來，創(chuàng)造一個你可以率先進入并占據的新品類。”

定位的另一本經典著作《品類戰(zhàn)略》則強調，“品牌的成功來自于開創(chuàng)并占據一個品類”。

品牌源于分化品類，終于占領品類。品牌的能量，只能在品類這個賽道內發(fā)揮。這是定位論對品牌的看法。

而品類實際上是一種競爭導向，它并不是真正的顧客導向。定位論者認為顧客導向已經過時了，正如杰克·特勞特本人親口所說，“市場營銷的本質不是為客戶服務，而是算計、包圍并戰(zhàn)勝競爭對手。市場營銷是以競爭為導向，而非以需求為導向。“

但這個說法的前提就錯了，企業(yè)經營是以產品為出發(fā)點（或者說以顧客需求為出發(fā)點），顧客滿足、顧客關系為終點的，競爭只是企業(yè)經營過程中的一個參照系。把競爭當成企業(yè)的終極導向，往往會導致企業(yè)戰(zhàn)略跑偏。

而且，用一個競爭導向的品類位置，去影響顧客心智，使得信息不夠直接，它本身就是在繞路。加上定位對顧客心智的僵化理解，使得定位式廣告所強調的信息，往往難以真正贏得顧客的認同和共鳴，只好通過鋪天蓋地的廣告宣傳對顧客進行灌輸洗腦。

故此，很多做了定位的企業(yè)品牌，一開始增長比較快，因為大量投放廣告資源提高了品牌知名度、擴大了對消費群體的覆蓋，知名度提升從而帶來銷售增長。

但是品類位置沒有辦法真正打動顧客并建立顧客關系，而不計成本地投放廣告又難以長期持續(xù)，于是這些企業(yè)沒兩年就陷入了增長乏力的困境，以及投廣告增速不快、不投廣告迅速下跌的兩難窘境。

二、聚焦品類的價值

厘清了定位的品類本質，接下來我們就來說說聚焦品類的好處與壞處。我們分別從消費者認知和企業(yè)經營兩方面來談。

首先，對消費者來說。在品牌傳播中聚焦品類、強調品類位置，有兩種作用。

1、明確了“你是誰”

定位能讓消費者知道企業(yè)品牌是做什么的，賣什么產品。這對于一些剛剛開始做廣告、做傳播的新興品牌是有價值的，因為消費者還不知道你是誰。所以我們也能看到請定位公司做廣告的，主要是新興品牌。

你很難想象耐克會搞一個“高端運動鞋”定位，麥當勞做“全球快餐銷量遙遙領先”式宣傳，可口可樂也不會喊自己是“可樂品類領導者、開創(chuàng)者”。

而且當企業(yè)不知名的時候，定位能提供背書作用。銷量領先、品類地位，能讓消費者產生一定的信任和消費信心，打疑對品質無法保證和不知名商家的購買疑慮。

當消費者本來有需求，但是在猶豫選哪家時，這時你說你的定位，那么消費者有可能買你。但是定位不能創(chuàng)造需求，因為定位不是購買理由，購買理由只能是你的產品帶給消費者的價值和利益是什么。

定位更不可能建立顧客關系。因為你的銷量大不大，在品類中領不領先跟消費者沒有半毛錢關系。消費者關心的只有他自己，他花錢買了你的產品，那么你的產品帶給他什么價值和改變，這是消費者唯一關心的事。

鋪天蓋地投廣告能讓消費者熟悉，強調品類地位能讓消費者產生信任，但不能贏得消費者的認同和喜愛。試圖用品類位置去影響顧客心智，這叫做屁股決定腦袋，我老家方言把屁股叫做腚，所以……

企業(yè)在做營銷時，應該從消費者的需求和動機出發(fā)，理解他們喜歡什么、害怕什么，而不是靠拍屁股、拍腦袋做品牌，自吹自擂自己的品類地位，以為自己的腚位就能決定消費者的腦袋。

2、輔助用戶決策

定位能影響消費者的前提，是我們認為消費者的決策路徑是“品類思考，品牌表達”。

比如當我想買二手車時，先想到了瓜子二手車。因為瓜子二手車（這個品牌）跟二手車（這個品類）建立了牢固的聯系。只要我想買二手車，肯定會先想到瓜子。不過這不光是定位的功勞，更主要是一年10億廣告費的功勞。

但它的問題出現在哪里呢？因為品類領導者只有一個。當你不是領導者時，而是身處細分小品類時，那么消費者的決策路徑就會變長，品牌的教育成本就會變高。

比如前面老板電器的定位“大吸力油煙機”。這時消費者的決策路徑就會變成：買油煙機——買大吸力油煙機——買老板電器。

企業(yè)營銷跟著就需要教育兩道，先要教育消費者為什么買大吸力油煙機，再教育消費者為什么要買老板電器的大吸力油煙機。

如果你所處的品類比較小，又非剛需產品，顧客可買可不買。那就慘了。比如九龍齋，它的定位是“正宗酸梅湯”。這時消費者的決策路徑變成了：買飲料——買酸梅湯——買九龍齋。

所以九龍齋的廣告必須出現兩層信息，一是解決為什么喝酸梅湯的問題，九龍齋用“解油膩”給消費者提供喝酸梅湯的理由；二是解決酸梅湯里為什么喝九龍齋的問題，九龍齋用“正宗”，給消費者提供選擇九龍齋的理由。

這就意味著企業(yè)的信息傳播成本增加，因為你要傳遞兩層信息。尤其是“解油膩”這個理由不夠有力，不足以說服消費者選擇酸梅湯（不如涼茶的“怕上火”）。

所以九龍齋的“正宗”定位，雖然能讓消費者在喝酸梅湯時，可以優(yōu)先想起九龍齋。但是在絕大多數情況下，消費者根本沒有想起來要喝酸梅湯，當然就不可能購買九龍齋。酸梅湯跟可樂、果汁、茶飲料等品類比起來沒有任何競爭力。

當你把品牌限定在品類這個疆域，認為品牌的價值只是代表品類，只看到品類內這巴掌大的天空。那么這個品牌的價值其實沒有真正發(fā)揮出來，無法充分影響顧客心智。只有消費者想起來品類，你的品牌才有價值。如果消費者想不起你這個品類，那你的品牌就毫無意義。這嚴重束縛了品牌的能量。這是一種坐井觀天的思維方式，一種比較低能級的營銷方式。

在物理學上，量子躍遷指的是從一個量子狀態(tài)到另一個量子狀態(tài)的變化過程。當粒子由于受熱、碰撞或輻射等方式獲得了相當于兩個能級之差的激發(fā)能量時，它就會從能量較低的初態(tài)躍遷到能量較高的激發(fā)態(tài)。

品牌也是如此，當品牌吸收了足夠的能量時，品牌力的輻射范圍，就能從產品，跨越品類，直達消費者的生活場景，進入消費者的心智。

為什么我要喝可口可樂？不是因為我決定選可樂品類，于是選擇了可樂飲料的發(fā)明者、經典捍衛(wèi)者、全球飲料統(tǒng)治者暨暢銷守護者、可樂之神、美國亞特蘭大的王——可口可樂，并且放棄了百事可樂。

而是因為可口可樂代表著歡樂、代表著爽，當我剛剛打完一場球賽需要釋放一下的時候、當我寫完一篇文章需要犒勞一下自己的時候、當我終于結束工作身心俱疲需要放松一下的時候、當我和朋友聚餐需要興奮一下的時候，我喝可口可樂。因為可口可樂對我來說是歡樂的源泉，是無上的心理滿足。

品牌的價值可以超越品類的界定，可口可樂這個品牌既幫助可口打敗百事，也幫助可樂從果汁、茶、涼茶、氣泡水等一大票飲料品類中脫穎而出，讓消費者情所獨鐘。

如果大家認為可口可樂的品牌價值代表只是代表可樂這個品類，那么可口可樂今天還有這么大的影響力、能成為全世界最成功的品牌嗎？

其次，對企業(yè)內部來說。

實施定位，可以幫助企業(yè)經營明確方向、聚焦資源。

在定位論看來，企業(yè)要想實現業(yè)績增長就要開創(chuàng)并且占據一個新品類。企業(yè)戰(zhàn)略方向就是聚焦某個品類，以品類為核心來打營銷戰(zhàn)。如果你是一個品類中的第一名，那就是防御戰(zhàn)；如果你是第二、第三名，那就是進攻戰(zhàn)；如果你是五名開外，那就是側翼戰(zhàn)。

這就是定位論者認為定位不是一個廣告?zhèn)鞑ダ碚?，而是一個戰(zhàn)略理論的原因。

既然要聚焦品類，所以定位明確反對企業(yè)經營多元化，反對品牌延伸。一個品牌只能占據并代表一個品類，如果品牌延伸多品類產品，那么就會導致顧客心智混亂。

比如霸王洗發(fā)水曾經推出過霸王涼茶這個產品，在定位論看來就很不合適。因為霸王這個品牌代表的是防脫洗發(fā)水品類，如果霸王再去占據涼茶品類，顧客就不知道霸王到底代表什么了。

霸王涼茶的確失敗了，但它真的是因為心智混亂而失敗的嗎？

消費者不買賬霸王涼茶，恐怕是覺得它家的涼茶有一股子洗發(fā)水味，就像馬應龍痔瘡膏推出口紅一樣。但是如果霸王推出護發(fā)精油產品、沐浴露產品，甚至是天然牛角梳、電吹風，真的就會失敗嗎？還會存在霸王涼茶這樣的問題嗎？

固守著聚焦品類、反對品牌延伸的定位大師們，鬧出過一系列的笑話。

早在2007年蘋果推出iPhone時，里斯就在《品牌的起源》一書中預言過iPhone必敗。因為iPhone沒有細分手機品類，而是一個iPod、手機和上網觸屏設備的融合怪。而且當時蘋果品牌代表的是MP3品類。

2015年3月，蘋果推出APPLE WATCH。里斯的女兒、里斯伙伴全球總裁勞拉·里斯接棒了父親，又來預測蘋果必敗。

她說APPLE WATCH犯了三個戰(zhàn)略失誤：第一，它不是品類中的第一款智能手表（也就是說沒能開創(chuàng)并占據一個品類）；第二，APPLE WATCH缺乏一個產品品牌名（即APPLE這個品牌代表的不是手表）；第三，產品型號和價格等級過多（不夠聚焦）。

2017年10月，蘋果推出iPhoneX，勞拉·里斯繼續(xù)預言蘋果出現了兩個“高?！卞e誤：一是定價過高，二是同時推出了兩款iPhone產品。

她認為這會混淆顧客認知，因為很多消費者購買高科技產品是為了給他的親朋好友留下印象，如果他們買了一臺iPhone8，朋友們可能會認為他買不起iPhoneX。如果他買了iPhoneX，朋友們又會認為他花那么多錢買一臺智能手機很不明智。

這是“以顧客為導向”的公司會犯的典型錯誤，它們總是推出一系列的產品試圖滿足不同類型的顧客。

這三次預言的結果我們都看到了，其實在國內也是一樣。2015年2月，國內定位的代表人物公開喊話雷軍——“小米的戰(zhàn)略偏航了，必然要經歷失??！”這條新聞大家網上一搜就能看到。

為什么這么說呢？因為小米的發(fā)展沒有按照定位基本法來。按照定位的要求，小米在顧客心智中的定位是“直銷手機”，利用互聯網來直接對顧客銷售，省去經銷環(huán)節(jié)費用，從而為顧客創(chuàng)造高性價比。

在這個定位指引下，小米不能開線下店、不能推高端手機、更不能進行品牌延伸推出小米充電寶、小米手環(huán)、小米盒子、小米電視、小米空調、小米平板、小米筆記本……小米只能在網上賣手機，通過廣告反復洗腦消費者小米便宜、低價。否則就會導致顧客心智混亂，模糊品牌認知，破壞品牌價值。

可以看出，定位立論的邏輯就是品牌的價值只能在某個品類這一個賽道上發(fā)揮，一個品牌不足以覆蓋多品類。其實這又是低估了品牌的能量。而且作為定位論的當家人，犯下如此顯著的錯誤，這不得不令人深思，聚焦品類、不搞品牌延伸到底是不是對的？

一個企業(yè)只生產一款產品，不符合企業(yè)規(guī)模經營的要求，也無法滿足企業(yè)增長的需求，所以多元化業(yè)務、多產品線是必然的。都按定位要求來，其實就是在扼制企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展，比如你說美團的定位是啥？團購？外賣？打車？本地生活服務？蘋果、小米如果按照定位大師的指導做產品，那么世界上就少了兩家偉大的公司。

當然多元化的企業(yè)有很多也會出現問題，甚至倒閉破產。但他們出問題，往往不是因為品牌的問題，顧客認知的問題，而是因為涉足行業(yè)和業(yè)務太多，導致企業(yè)內部管理成本成倍增加，官僚化嚴重，層級制復雜，決策效率低下，無人為結果負責，面對外部變局反應緩慢，船大難掉頭。

特別是同時上馬多個項目，到處投資，到處辦廠，盲目舉債擴大規(guī)模，金融風險成倍提高，最后資金鏈斷裂而死。這跟心智混亂實在沒什么關系。

企業(yè)是否應該做品牌延伸，實施多元化，一是要看資源上的協(xié)同。

企業(yè)生產上能不能共用原料、生產線、研發(fā)人才，銷售上能否共用渠道和銷售團隊，從而產生協(xié)同效應。

霸王洗發(fā)水推出霸王涼茶，從企業(yè)決策上來講就是為了共用中藥材原料；鐘薛高作為冷飲企業(yè)，推出理象國速凍水餃品牌，就是為了共同冷鏈資源，夏天賣冷飲，冬天賣速凍……包括向產業(yè)鏈上下游進行延伸，如比亞迪既生產電池，也生產電動汽車。

二是要看場景上的協(xié)同。

品牌的能量，能夠跨越單一品類，躍遷到整個用戶的生活場景中去，比如蘋果品牌旗下，有手機、電腦、平板、智能手表、耳機等，而這些產品都能融入同一消費場景，并且彼此連接。

假如蘋果推出蘋果牌化妝品、蘋果牌服裝，那么我覺得不會成功，因為不在同一消費場景下，品牌價值和品牌聯想無法覆蓋。當然，可穿戴的智能服裝除外。

再如寶潔。寶潔的戰(zhàn)略不是聚焦品類，而是聚焦于顧客浴室一平米場景。顧客的浴室里會出現哪些產品，寶潔就生產銷售哪些產品。

從2005年開始，寶潔就在不斷剝離食品品牌、寵物護理品牌，前前后后一共砍掉并出售了近百個品牌。2012年，寶潔將旗下擁有40年歷史的薯片品牌品客出售給家樂氏，徹底剝離了食品業(yè)務。

最后，寶潔完全聚焦在了個護、清潔和化妝品業(yè)務上，鎖定浴室這一核心場景。

類似的戰(zhàn)略還有箭牌糖果的收銀臺一平米場景，箭牌只生產能擺在超市收銀臺上的產品。霸王涼茶的失敗，很顯然就是因為涼茶不在洗浴場景之內。而恒大地產、恒大汽車、恒大冰泉既不在同一消費場景，生產研發(fā)上也無法產生協(xié)同效應。

從品牌和用戶認知的角度來講，初創(chuàng)企業(yè)資源有限，實施定位策略，聚焦一個品類發(fā)展取得競爭優(yōu)勢，是有一定道理的。

但是當企業(yè)壯大以后，要不要做品牌延伸、多產品線發(fā)展，關鍵考量就變成了是否在同一消費場景下延伸。還固守定位那一套，就是扼制企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展（當然，定位派會告訴你，企業(yè)壯大以后，就要實施再定位，從聚焦一個品類，到聚焦多個品類，反正定位永遠不會錯）。

這就是品牌與品類的關系。

在企業(yè)經營過程中，品類是一個非常重要的概念，這也是我認為定位理論唯一可取的地方。聚焦品類有其優(yōu)勢所在，也有其局限所在。

如果一個企業(yè)選擇的賽道（品類）本身，有其問題所在。這時企業(yè)就需要調動品牌的能量，跨越品類限制，取得更大的發(fā)展空間。

作者公眾號：空手（ID：firesteal13）