潮水褪去之后，萬般求生者得生。

談及未來，其實就一個議題：LABUBU不火了，泡泡瑪特怎么辦？

先說個人結論：LABUBU沒火的時候公司也沒完蛋?。?span style="color: rgb(255, 51, 102);">這是一家披著盲盒外衣的投資公司——擁抱高賠率，追逐高回報。核心邏輯就是持續(xù)投IP、持續(xù)篩選、持續(xù)重注，然后接受持續(xù)失敗與持續(xù)成功。

接下來，我將用12個原創(chuàng)模型從不同維度來拆解泡泡瑪特的商業(yè)模式，盡力講清這套邏輯，希望能給到你一些靈感。

本文將會以如下結構闡述：

一、競爭壁壘：主業(yè)商業(yè)模式概覽

今年年初王寧在獲選“2024年度經(jīng)濟人物”時表示，“未來我們也希望不再說要成為中國的迪士尼，而是成為世界的泡泡瑪特?！?/strong>[1]這句話背后不只是布局全球的信心和口號，也是對商業(yè)模式的一種戰(zhàn)略性選擇。

那么，“零幀起手”的泡泡瑪特模式究竟是什么？盲盒之外有無其他支撐邏輯和秘密打法？第一章先從整體視角來探討以上議題。

1、產(chǎn)品價值：雙品價值公式

泡泡瑪特的確定性是否等于LABUBU的確定性？

通常評估一家消費品公司的商業(yè)模式，會從它的最小子集產(chǎn)品價值開始判斷?！爱a(chǎn)品是1，其他是0?！币欢缺环顬楣玺?。梁寧在新著《真需求》中用產(chǎn)品價值公式對泡泡瑪特的IP潮玩進行了拆解。在此基礎上，我將其演變成了“雙品價值公式”。

潮玩產(chǎn)品是極其特殊的消費品品類，占盡了4項獨特的價值特質：

屬性價值：原始功能，但潮玩偏偏站在了少數(shù)派的一端——無用之物。

情緒價值：偏感性決策，主觀意識主導性強，很難量化評估。

資產(chǎn)價值：偏理性決策，受市場動態(tài)波動影響，需要量化標準。

品牌價值：二者兼具，與聲量、心智、文化、體驗感知等多因素相關，無法統(tǒng)一恒定。其中品牌價值n次方中的“n”是一體兩面，代表不同品牌認知度的價值參數(shù)，也是不同商業(yè)系統(tǒng)的能力參數(shù)。

難以獲得、難作恒定、難成共識又隱含著審美、認知和財富的潮玩商品，自然爭議不斷又極具魅力。

商業(yè)的本質是價值與需求的交換。

然而從需求角度，任何人的任何一次購買行為都可能是三重價值的疊加吸引，也可能是某一種價值映射的放大。泡泡瑪特的產(chǎn)品價值判別實際上并沒有既定的標準，而是由每個個體自己認定、是自我的投射。有意思的地方就在這里，汝之蜜糖彼之砒霜。當毒藥的一方自然跳出來嘲笑是智商稅了，但他們可能忘了，自己家里還放著年輕時候珍藏的奇石墨寶，賬戶里還囤著尚未跳紅的糧食精。即便什么也不收藏、即便也不是看不懂的中年人，那每個月買奶茶、給游戲充值、給寵物買漂亮衣服的支出，又算不算是情緒價值和無用之物？

因此評估其商業(yè)模式，或許應該跳出傳統(tǒng)消費品的框架來看。LABUBU和泡泡瑪特的確定性不能劃等號，即單一爆品不直接等于品牌價值。對價值的判斷，應該建立在對人性需求和商業(yè)系統(tǒng)的理解之上。

經(jīng)歷過10倍跌落10倍重生的泡泡瑪特，是漸進進化的蘋果公司而不是柯達和諾基亞。“潮”水褪去后，天天泡在水里的人更早一步知道潮水的方向。

2、商業(yè)模式：雙循環(huán)模型

那么，泡泡瑪特建立的對抗單一性的商業(yè)系統(tǒng)是什么？

一個能夠孵化出更多更具商業(yè)價值的IP并創(chuàng)造商業(yè)價值的平臺。該模式的核心問題是如何系統(tǒng)化、標準化、工業(yè)化、規(guī)?；⒖沙掷m(xù)地實現(xiàn)目標。

拆解后我發(fā)現(xiàn)，泡泡在主業(yè)IP潮玩業(yè)務模式下，它的解法是參與全鏈條、獨占關鍵資源，建立起可持續(xù)打造明星IP的循環(huán)體系。我將其歸納為“雙循環(huán)模型”。

內(nèi)循環(huán)：綜合唱片公司模式。以打造IP明星為戰(zhàn)略運轉。將IP作為獨立藝人進行不同方向的定位、包裝及打造，小規(guī)模上市測試后根據(jù)其數(shù)據(jù)情況及市場表現(xiàn)等決策后續(xù)發(fā)展結果，提供不同等級的運營推廣資源助其發(fā)展，之后再通過動態(tài)評估決定后續(xù)投資與否。

外循環(huán)：全鏈路DTC模式。品牌直通消費者，沒有復雜的經(jīng)銷商體系需要管理，也沒有中間商賺差價。建立全盤業(yè)務的數(shù)字化閉環(huán)，支撐全體系的科學運轉。

內(nèi)循環(huán)推動IP實驗的發(fā)生，小成本試錯，快速推向市場。外循環(huán)驗證IP實驗的結果，實時數(shù)據(jù)反饋，反向為各環(huán)節(jié)決策提供支撐。

內(nèi)循環(huán)提供持續(xù)供給，外循環(huán)提高投資勝率。

關于這套商業(yè)模式下各模塊具體如何形成競爭優(yōu)勢、如何運作創(chuàng)造價值后見第二章的詳細拆解，這里不重復贅述了。

3、供需邏輯：眾星交易所模型

當前，國內(nèi)潮玩行業(yè)的CR5不足25%仍處于成長期[2]，正處于小眾偏好走向大眾消費的時代。潮玩行業(yè)與其他消費品不同的是用戶為IP和創(chuàng)意而非品類買單，理論上講行業(yè)產(chǎn)品間競爭并非直接替代的零和游戲。用戶可以既買A家的米老鼠，又買B家的LABUBU。本質上行業(yè)玩家競爭打得是注意力爭奪戰(zhàn)，要么靠稀缺取勝、要么靠創(chuàng)意，或者二者兼顧。

如上文所述，泡泡瑪特已經(jīng)形成了一套工業(yè)化、標準化生產(chǎn)和迭代創(chuàng)意的方式，但還有一個核心的勝負手問題是——如何在做大蛋糕的同時保持住相對稀缺的供需關系。

在外部采訪中，王寧提到了“七分飽”的供給策略。我想不僅如此，依據(jù)對主業(yè)整體商業(yè)模式的理解，將其擴展為“眾星交易所模型”。

需求側：分層操盤。上新驅動增長，分層賺取利潤。包括但不限于預售&現(xiàn)貨分層、頭部&其他分層、定價分層等。之后進行IP分級運營堆曝光和資源刺激市場，再通過產(chǎn)品在各個交易場的實時數(shù)據(jù)和市場表現(xiàn)、外部有無相關熱點話題和動態(tài)、二級市場價格波動情況等動作進行推流或控流。

供給側：前守后防。既有“七分飽策略”的先手，也有“全局預期策略”的后手來控制盤面。個人認為，全盤的底線是定價權，紅線是一二級的局部質變。

供需發(fā)生在每一刻，牽動著生意的命脈。泡泡瑪特在供需操盤層面，既有先手經(jīng)驗也有全盤數(shù)據(jù)支撐。關鍵是落到組織上、SOP上保持步調一致。從底層來看，供需也與品牌自身的愿景相關，堅持長期經(jīng)營、保持克制是源自王寧的最高指引，但不同發(fā)展階段如何處理好其中的微妙平衡及短期取舍，都是極其考驗心力和功力的地方。

4、盈利模式：日出金山模型

泡泡瑪特主業(yè)的盈利模式核心是基于IP的變現(xiàn)，范疇主要包括藝術家IP（自有買斷IP、內(nèi)部原創(chuàng)IP、獨家IP）和授權IP。據(jù)最新財報歸類，其變現(xiàn)類別涉及：毛絨、手辦、MEGA、衍生品及其他。關于盈利模式的評估，財務層面這篇不作過多的詳拆，僅以2025年中報數(shù)據(jù)及結構為基數(shù)進行框架簡述：[3]

盈利能力出眾，增長發(fā)展健康：ROE為36.79%，銷售毛利率在為66.79%、銷售凈利率為25.38%；

資本利用率高，商業(yè)模式優(yōu)秀：總資產(chǎn)凈利率為33.74%、ROIC指標為29.26%；

低負債結構，財務風險低，庫存周轉天數(shù)持續(xù)下降：資產(chǎn)負債率為32.44%、現(xiàn)金儲備119.23億元、周轉天數(shù)83天低于行業(yè)水平。

以上，盈利能力從財務數(shù)據(jù)層面可探整體，模式的部分根據(jù)表現(xiàn)特征，我將其描繪為“日出金山模型”。

快周轉：產(chǎn)業(yè)鏈議價權決定全盤效率。泡泡的競爭策略不只是參與全產(chǎn)業(yè)鏈，還在各環(huán)節(jié)形成主導優(yōu)勢。以此獲得的市場地位及利潤空間足以支撐其供應鏈的自主可控。產(chǎn)線合資、柔性供應鏈及全鏈路數(shù)字化讓全盤錯綜復雜的生意實現(xiàn)體系化運轉、敏捷協(xié)同。而當下預售現(xiàn)貨混合策略，即預售鎖定資金流，現(xiàn)貨縮短回款周期，能夠進一步動態(tài)平衡資金效率和庫存風險。

輕資產(chǎn)：模式優(yōu)劣決定溢價空間。產(chǎn)品打造上，泡泡瑪特的IP沒有像迪士尼一樣以內(nèi)容驅動，而是創(chuàng)意設計驅動，“零幀起手”極大地避免了重投入。小規(guī)?？焖衮炂返姆绞?，也大幅降低了試錯成本。銷售策略上，現(xiàn)預售混合模式在需求側的價值是，預售能夠強化收藏屬性讓品牌保持相對稀缺的商業(yè)狀態(tài)，現(xiàn)貨則有利于擴大用戶基數(shù)，消解用戶端負面情緒。銷售渠道上，通過“快閃店-機器人店-標準店”三級測試方式落店，有效降低選址失誤率，并供給市場情報。今年開始不斷將門店調換至優(yōu)質樓層和點位，同時在增量市場地標開出大店進行集中轉化的策略，將再次提升店效。DTC模式支撐以銷定產(chǎn)，趨向零庫存模式，整體上達成身輕靈活。

高毛利：品牌定價權決定生存底線。從2025年中報來看，自有IP占比為99.1%。[4]低授權依賴，使其收獲了更高利潤、更可控的體系。創(chuàng)造增量方面，從創(chuàng)意、體驗和新市場幾個維度共同激發(fā)增長上限。（產(chǎn)品增量邏輯參見第三章第一節(jié)詳解。）成本控制方面，在采購、營銷、全球協(xié)同等維度發(fā)力不斷優(yōu)化。

以上可見，泡泡瑪特的底盤扎實、身手靈活、頭腦無限，三者協(xié)同從而生長出強品牌，日出金山。

二、護城河：主業(yè)商業(yè)運作拆解

如果說商業(yè)模式是顯性競爭的壁壘，那么Know how就是隱性御敵的護城河。護城河存在于不同商業(yè)模塊的背面，顧客看不到、對手不易察覺，隱身防守聯(lián)結貫通。

第二章，將從局部視角來拆解一下泡泡瑪特主業(yè)不同模塊的運作策略。

1、簽約孵化：上上簽模型

IP是產(chǎn)業(yè)的原點，一切的上游。IP簽約環(huán)節(jié)，泡泡瑪特的核心競爭優(yōu)勢不止于自主孵化，還在于成為上游的上游，我將其稱之為“上上簽模型”。

這個模塊的競爭錨點是如何持續(xù)地擁有更多數(shù)量、更具商業(yè)價值及更長生命周期的IP。

泡泡的解法是把自己變成行業(yè)的招聘平臺。用主辦及合作行業(yè)展會、設立線上作品庫為主，社交媒體上做星探為輔等方式一躍擁有最全的行業(yè)人才庫，持續(xù)集中高效地獲得藝術家資源。除簽約合作外，同時也開展內(nèi)部設計師孵化及國際級IP合作，降低合作成本及滿足不同發(fā)展需求。

找到黑馬除了站在制高點上拋出橄欖枝外，更重要的是能夠總結規(guī)律在源頭上甄別出下一個LABUBU。泡泡對IP篩選規(guī)律的近期總結是：國際化審美、特征鮮明度和延展性等維度。

連接靠吸引、識別靠認知、獲得靠利益。

對于潮玩設計師而言，生產(chǎn)環(huán)節(jié)動輒百萬級的開模費用，銷售環(huán)節(jié)的大筆流通成本及合作難度都是設計師個人難以撬動的大山。而簽約泡泡瑪特，設計師只用專注在設計環(huán)節(jié)，偶爾配合簽售會等互利活動，即可得到相應的利益分成。頂級IP的設計師甚至持有公司股權。[5]

2、設計出品：賽馬會模型

IP簽約之后進入孵化環(huán)節(jié)。每個IP的遴選背景不一、孵化周期也不盡相同，但整體上泡泡瑪特已將該環(huán)節(jié)構成標準化流程，我將其總結為“賽馬會模型”。

如圖可見，自有IP的設計開發(fā)周期更快。自主意味著長期獨占性、開發(fā)自由度及最大化獲利IP價值的優(yōu)勢。

雖然當前泡泡瑪特已經(jīng)通過AI輔助設計、3D打印、自建產(chǎn)能等手段大幅壓縮開發(fā)周期，但也需要固定的周期時間出品。因此，GTM如何提升成功率是重點。

泡泡選擇了遵循“小步快跑”邏輯，在自營渠道進行MVP測試。通過監(jiān)測銷售數(shù)據(jù)（客單價、24H轉化率、復購率等）、售罄速度、用戶反饋、競品對比、二級熱度及價格等市場表現(xiàn)，綜合評估產(chǎn)品潛力及后續(xù)投入。

3、生產(chǎn)制造：微笑閉環(huán)模型

泡泡瑪特內(nèi)部將其復雜的供應鏈管理歸于“橫向一體化”和“縱向一體化”。

橫向從生產(chǎn)到銷售的邏輯即占據(jù)微笑曲線的兩端，縱向從藝術家到工人的邏輯則是通過供應鏈體系完成全鏈條縱深維度的閉環(huán)，我將其整合為“微笑閉環(huán)模型”。

從生產(chǎn)鏈路看：泡泡搭建起了柔性供應鏈，以“小批量試產(chǎn)-市場反饋-快速迭代”的敏捷協(xié)同體系，形成靈活快速響應市場的能力。這樣既能滿足上游“小單快反”的測品需求，也能匹配下游動態(tài)數(shù)據(jù)下的“返單需求”。以銷定產(chǎn)，提高庫存周轉率，向零庫存模式邁進。另外，在技術層面不斷推動合作工廠的產(chǎn)線升級及自動化實施，壓縮制造及周轉周期、提升產(chǎn)能以達到精益制造。面向全球市場后，還逐步規(guī)劃出衛(wèi)星工廠，讓本地化需求得以本土化快速適配和響應、以及應對關稅問題。而國內(nèi)市場，也在推動多個生產(chǎn)基地的落成，以滿足日益增長的市場需求。

從銷售鏈路看：如何保證出品的標準化和品質是重中之重。供應鏈管理有多難做呢？“如果玩具臉上的腮紅打的不對稱，都有可能被消費者投訴是假貨的風險。”[6]泡泡對潮玩生產(chǎn)的精度有極高要求，涉及到模具制造、注塑裝配、涂裝色差、手工縫制、防偽溯源等多維度?！癙PM”是泡泡在內(nèi)部供應商大會上提出的標準追求，達成后將至百萬分之級的質量水平。[7]

如果說微笑曲線代表著對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控力和參與度，讓泡泡收益了利潤最大化；那么閉環(huán)則代表著話語權和競爭力，構成了自主可控的競爭優(yōu)勢。一切的背后，都是企業(yè)的合作深度及議價能力。

4、運營推廣：造星劇場模型

如第一章中的“雙循環(huán)模型”總結，IP運營是整個商業(yè)模式內(nèi)循環(huán)的核心。一個IP從默默無聞到全民皆知的過程，不只是上架銷售就能輕松地賣出去。

由于潮玩的可選消費屬性，實際上非入坑玩家在日常很難對一個IP有所關注和認知。眾所周知，迪士尼的解決方案是依靠電影、劇集等內(nèi)容生態(tài)以及樂園、游輪等體驗式場景的方式進行市場溝通及轉化；萬代南夢宮則依賴于經(jīng)典IP的內(nèi)容與實體產(chǎn)品的協(xié)同效應。

而泡泡瑪特選擇的“零幀起手”造星模式，則是通過IP運營的方式觸達消費者。回顧一年來，泡泡瑪特對于頭部自有IP的塑造路徑，我發(fā)覺和絲芭文化旗下的女子偶像團體SNH48運營模式很相似，便以后此為靈感編制了“造星劇場模型”。

泡泡瑪特已經(jīng)搭建起了一套IP運營的標準化體系，運轉邏輯是IP經(jīng)紀和定級資源分配。

首先是依據(jù)每個IP的不同價值觀、特質、藝術家意愿等，開展明星藝人的包裝工作，包括自身定位、調性、互動風格、發(fā)展路線等。其次是根據(jù)其用戶反饋、市場表現(xiàn)、發(fā)展背景等，打造各類IP產(chǎn)品，之后再根據(jù)數(shù)據(jù)情況不斷衍生和迭代。

然后就進入到?jīng)Q勝的藝人營銷環(huán)節(jié)了。從打開市場、經(jīng)營粉絲、到擴大知名度、造勢破圈、甚至到社會公關，泡泡瑪特配備了各級的推廣預算及合作資源，為不同等級的IP藝人進行投入。

為了讓讀者們對此更有實感，我盤點了一下當前幾個頭部IP的運營方向及部分大事件，供參考。[8]

除了預算和資源投入，營銷策略是支撐其投入效率的底層邏輯。我總結了一下目前主要有三大策略：

策略1：分級投入及跨界合作造話題。在IP收入方面也存在著二八效應，所以集中資源投入潛在ROI更高的IP就是投產(chǎn)比更高的方式。S級IP的待遇可以上到GR合作維度，自上而下帶動整個市場（尤其有利于在海外市場打開局面）。而A級IP也會得到公共合作資源，從公益活動到公共交通廣告到聯(lián)名合作等等。

策略2：線下撬動線上贏流量。之所以稱該模型為造星劇院，其中一個原因是發(fā)現(xiàn)泡泡將線下城市樂園作為了品牌撬動流量的重要陣地。就像SNH48偶像連接粉絲的“握手會”一樣，泡泡用“IP見面會”、“藝術家簽售會”、“行業(yè)展會”來推動品牌溝通及全網(wǎng)內(nèi)容營銷。我在上一篇分析LABUBU爆紅之路的文章里也有提到，樂園讓IP從一個靜態(tài)玩具變成了可互動可交流的人類的好朋友，突破了次元壁。無論是上半年爆紅的“LABUBU精靈操”，還是近來圈粉無數(shù)的星星人見面會“”，當桌上的潮玩變成了頑皮打鬧的小金小灰和短手短腳憨態(tài)可掬的星星人，對公眾的吸引力及轉化率直線上升。

策略3：融入公共敘事?lián)尮沧R高地。近期我觀察到泡泡加大了旗下IP在全國文旅地標、城市地標及頂級商業(yè)的線下投放，包括但不限于各類公共藝術裝置、機器人商店、快閃店等輕量化的落地方式。IP即內(nèi)容、產(chǎn)品即內(nèi)容、品牌即內(nèi)容，用創(chuàng)意置換租金和流量是一個高招。讓IP成為公共場景的一部分、目的地的一部分能夠為品牌、IP和產(chǎn)品打開認知度，帶來流量和增量。

5、渠道銷售：游樂園模型

如前文所述，泡泡瑪特已經(jīng)構建起一套全鏈路DTC模式的外循環(huán)。分析來看，IP銷售的總體目標是讓消費者“買多、買深、買廣”，我將其總結為“游樂園模型”。

游樂園場域：由線上線下渠道體系構建。核心經(jīng)營策略包括O2O模式、沉浸式體驗和品效測一體策略。

點開泡泡瑪特的會員商城下單時會發(fā)現(xiàn)有明顯地引導至門店自提的選項。因為線下之利遠大于線上。沉浸式的場景打造是線下出身的泡泡最擅長的部分，整體上能做到既有包裹感使人融入其中、又有呼吸感逛得舒服自在、同時還有互動感增加體驗深度和好感度，而細節(jié)處的燈光、音樂、陳列、服務等等都是看不見的戰(zhàn)場里最考驗功底的部分。這一切的塑造有利于顧客情緒性消費、連帶性銷售升單，也有利于提升消費者對品牌和不同IP產(chǎn)品的認知度、為復購打好心智基礎。

作為銷售主戰(zhàn)場的線下渠道有千般好處，但建店成本無可避免。泡泡選擇了“先測后落”的策略解決。在預期點位先用快閃店或機器人終端進行測試，優(yōu)質點位再逐步調整為機器人商店和正式標準店。此外，今年以來的新晉策略還有一條是“調大調優(yōu)”，即將已開門店逐步調換至商店客流量更大的樓層、更優(yōu)的位置，而新開門店主要是旗艦大店、及IP主題店、新業(yè)態(tài)店等新模型。大店方向是城市地標、本質上是體驗重構，豐富的產(chǎn)品和場景能夠有效增加停留時長、更有利于集中轉化、拉高AC。

游樂園項目：由各類IP產(chǎn)品化身。游樂設施各有千秋但本質相同，即如何設計玩法能夠讓玩家更上頭更想復購。

萌粒：入門級隨手買氣球項目?？蛦蝺r在十幾元，心理上無負擔消費。一方面有助于新客認知和首購，以及同時認識不同的IP；另一方面，作為整個價格體系的錨點，對其他價格帶商品產(chǎn)生對比效應。另外雖然單個低價，實際上很難忍住只買一個。

盲盒：經(jīng)典款套圈項目。盲盒本身就是游戲化模式，隱藏款的存在更是為此加碼。沒有抽到心儀的款式和沒有套到想要的禮物是一樣遺憾的心理。取勝心態(tài)時常讓人忽略沉沒成本。而端盒玩法的確定性，都是由心甘情愿花了更多的錢換來的，但樂在其中的消費者往往會在擁有前忽略這些現(xiàn)實。

手辦&積木：治愈系旋轉木馬。除了坐完一次還想坐之外，少不了與不同形象的馬匹合照，屬于游樂園的場景體驗式項目。手辦和積木都是售賣場景感較強的類目，比盲盒更具藝術性、更多細節(jié)、材質和玩法也不盡相同，定價更高。

毛絨&BJD：休閑級小火車。往往會拉著朋友一同體驗的項目。毛絨讓盲盒從擺件變成了OOTD的一部分，產(chǎn)品價值里的彰顯性占據(jù)了主導地位，變成了隨身裝飾、旅行搭子和社交貨幣。而更精致生動的BJD（可動人偶）的靈活關節(jié)屬性、可坐可站可動極大地提升了互動體驗，將潮玩的陪伴感提升了一個量級，能使用戶投入更多的情感寄托。

MEGA：挑戰(zhàn)級過山車。第一次坐完后大概率會發(fā)條朋友圈贊嘆下自己的那種，并印證這是少數(shù)派勇敢者的游戲。當一個人買過店里最貴的商品時，通常心理上自動成為了品牌的VVIP，消費心態(tài)也會悄然發(fā)生變化。一則是懸殊的價格，會讓其他品類的復購更容易；另一則是對品牌的忠誠度、認知度和NPS都會上升。畢竟，誰會一面炫耀花了四五位數(shù)買了玩具，又一面真的說它不好、自己決策有問題呢？

衍生品：樂園IP商店。一旦進入很難空手出來，即便不買盲盒也難以逃過一個已經(jīng)戴在頭上不想再取下來而付費的可愛發(fā)箍。衍生品比盲盒更能夠占據(jù)消費者在真實世界里的注意力、融入消費者的日常生活。隨著更多品類的出現(xiàn)，復購率直線上升。

游樂園演出：由社交媒體上的各類內(nèi)容貢獻。它們像樂園營業(yè)結束時讓人難以忘懷的峰終煙花，即便沒來過的人也知道它的存在，心生向往。官方內(nèi)容主要通過藝術家專訪、新品動態(tài)、專題活動來進行表演，而各種社媒平臺上用戶自發(fā)的UGC內(nèi)容，無論是曬產(chǎn)品、改裝扮還是樂園里的互動，都是自發(fā)為品牌引流的主力軍。此外，直播抽盒和紅人推廣都是線上帶貨的絕佳演出，尤其是在海外市場轉化甚佳。

游樂園VIP：由一套完整的會員體系來打造。常來樂園的人怎么會不辦張VIP呢？除了各類線上線下的會員權益，線上還有虛擬版游樂園場域，即官方與非官方的社群、同好互動社區(qū)及二級市場。泡泡的會員復購率長期穩(wěn)定在50%左右，貢獻的銷售額占比高達91.2%。[9]會員粘性是品牌業(yè)績增長的重要支柱。

以上四個體系共同構筑起了一個IP銷售的游樂園，來過一次之后在每一個特別的時刻，總會想起總要再來。

三、永續(xù)性：品牌全景發(fā)展展望

前兩章從整體到局部拆解了泡泡瑪特主業(yè)的商業(yè)模式壁壘和護城河，最后這個部分聚焦泡泡瑪特品牌發(fā)展的永續(xù)性，探討增量的邏輯和可能性。

1、產(chǎn)品增量：一生萬物模型

泡泡瑪特在今年4月內(nèi)部信中再次強調的“品牌向上”戰(zhàn)略談的是對組織的變化和要求。[10]但自一季度以來的發(fā)展策略上來看，“向上”指的還有人群和價格。雖然早在10年前，王寧就說服LV把店開在它的旁邊，但搪膠毛絨版LABUBU被更多名人和明星掛在奢侈品包上后，才讓泡泡的向上戰(zhàn)略真正有了跳板。

基于這個重要變化，我在拆解產(chǎn)品增量的邏輯時發(fā)現(xiàn)可以將其構建為一個立方體模型，命名為“一生萬物模型”。

產(chǎn)品增量的邏輯從“長*寬*高”三個幅度來延展：長由IP矩陣的規(guī)模和健康度決定，寬由IP衍生的擴增場景決定，高由不同IP不同品類覆蓋的人群市場決定。

量增：開發(fā)潮玩的生活消費品屬性。基于場景增長，讓IP以更多衍生消費品的方式融入用戶的日常生活。在延伸方面，目前主要集中在時尚穿搭、數(shù)碼周邊、生活家居等非必要可選消費領域，克制可見一斑。這里便可看出泡泡瑪特和名創(chuàng)優(yōu)品發(fā)展思路的差異，前者堅守在“產(chǎn)品無用論”[11]的底層邏輯之下，以不過度開發(fā)IP為準繩，延展裝點生活的最小單位藝術品；而后者則是零售百貨思路，IP只是為無數(shù)實用的消費品穿上了賣得更多更貴的創(chuàng)意外衣。

價增：增強潮玩的藝術品&收藏品屬性。基于人群增長，以品類的擴展帶動實現(xiàn)。如“游樂園模型”所述，從萌粒到MEGA是消費者由入門級新手用戶向收藏級資深玩家進階的路徑。原則上來講，入坑越多越深粘性就越高。擴品目前擴品的結構性提升策略：一是利用材質打開新產(chǎn)品線市場，如毛絨線解鎖時尚、戶外和送禮人群；積木線吸引更多男性用戶等；二是用藝術性上探輕奢市場，通過與全球頂級設計師合作、融入非遺元素、與奢侈品集團合作等方式進階，同時疊加限量限購買資格增強稀缺性。MEGA線下臻藏店的落地即是從大眾市場向上的里程碑舉措。泡泡借MEGA走向奢侈品人群市場之路意圖明顯。

滲透率：延續(xù)潮玩的潮流品&情緒消費品屬性。基于IP增長，用不同定位和發(fā)展路線的IP吸引不同受眾。如“造星劇場模型”所談，泡泡瑪特借助不同標簽定位的IP打開了不同文化、社會話題及興趣人群的市場。例如，MOLLY與太空相關，MEGA線出了更多太空主題的產(chǎn)品、與航天公司合作讓IP乘坐火箭飛向太空形成事件營銷；DIMOO和自然關聯(lián)，泡泡的首個碳中和產(chǎn)品由它衍生，今年暑期也與三亞旅游發(fā)展局合作自然之旅項目借助文旅集中進行品牌營銷；星星人，承載著用藝術治愈世界的理念，于是IP參與到更多公益活動合作中化身治愈星光向社會傳遞溫暖和愛……

海外是泡泡2024年以來最重要的增量市場，IP在不同大區(qū)表現(xiàn)不同。CRYBABY在東南亞賣爆了、SKULLPANDA成為歐洲市場的心頭好……[12]驅動增長的核心策略是經(jīng)營體系的海外調參、超級IP及經(jīng)典授權IP打頭陣保收入、名人明星效應裂變影響以及本土化產(chǎn)品的設計等。另外如上文所述，向上戰(zhàn)略引領下，品牌與奢侈品集團的各維度合作，也是泡泡布局長期撬動海外市場的穿透性舉措。

2、業(yè)態(tài)增量：無界森林模型

實際上，泡泡瑪特已經(jīng)開始在主業(yè)模式上疊加上了生態(tài)戰(zhàn)略。除了拓展出第二、第三等新業(yè)務曲線外，還通過投資在逐步構建自己的商業(yè)世界。所有的業(yè)務形成飛輪互成供給、高低錯落維持生態(tài)，我將其總結為“無界森林模型”。

業(yè)態(tài)增量的邏輯是同一片天、相互作用。以IP為核心發(fā)展新業(yè)務，以“無用哲學”為規(guī)則進行延伸。新業(yè)務之間能起到互相影響、培育客戶和帶流量的價值。

品牌用戶中更有消費力的玩家，是珠寶線的潛在用戶；珠寶線的客戶，是MEGA線的對標用戶；樂園給全業(yè)態(tài)業(yè)務導流，樂園里的甜品站衍變出了甜品線；IP衍生品中的出服飾、香薰品類，日后都可能是獨立的業(yè)務線；而規(guī)劃中的動畫影視業(yè)務將既是承載泡泡IP宇宙的連續(xù)劇，也是創(chuàng)造跨國界共同記憶可能性的最佳載體……[13]

不同產(chǎn)業(yè)曲線共同構建出了整片多元化森林，品牌信仰作為上限定義價值觀和未來去向，創(chuàng)意及內(nèi)容創(chuàng)造流量為生長供給氧氣和養(yǎng)料，產(chǎn)業(yè)及基金投資為生態(tài)提供資源和資金的支撐，同時也擴大了生態(tài)的影響邊界及可能性。泡泡瑪特間接投資老鋪黃金[14]可能不止是對早期投資基金的回報，客群、業(yè)務、渠道、發(fā)展方向都有重合度，行業(yè)經(jīng)驗和供應鏈能力也可以幫泡泡快速準入和進入新業(yè)態(tài)，猜測未來雙方可能會協(xié)同共振。

3、模式增量：云中城模型

模式的增量邏輯本質上是終極之問，即泡泡瑪特集團整體產(chǎn)業(yè)生態(tài)的上限空間。

那么我們先來分析一下現(xiàn)狀：[15]

行業(yè)增速角度：2024年行業(yè)消費規(guī)模約678億元，四年平均增速在13.8%，預計2027年邁過千億門檻；

競爭格局角度：國內(nèi)市場份額占比8.5%，多年位居第一；海外市場份額由2020年的3%已提升至18%；

行業(yè)集中度：行業(yè)CR5占比不足25%。

由此可見，潮玩行業(yè)的整體大市場增長容積還很廣闊。不過基于潮玩行業(yè)特性，用傳統(tǒng)價格競爭程度和供需匹配效率來恒定并不完全適合。IP的同質化程度、生命周期及復購率變化或許更能反映泡泡實際的增長動能及趨勢。

從泡泡剛發(fā)完的Q3季報數(shù)據(jù)來看，營收及海外市場增長依然超預期。[16]但由于財報當前還是聚焦在第一曲線上，新品類新業(yè)態(tài)均尚未披露，具體發(fā)展狀況無法準確判斷，因此模式增量的分析我便聚焦在了競爭優(yōu)勢和品牌價值的分析上，以供參考。我將其定義為“云中城模型”。

從競爭優(yōu)勢看，泡泡瑪特的勝利是商業(yè)系統(tǒng)的勝利。

如前文所述，泡泡在整個產(chǎn)業(yè)鏈各個關節(jié)達成了自主可控、全局最優(yōu)，尤其是在上游IP孵化環(huán)節(jié)有先手優(yōu)勢和頭部效應，成為了“上游的上游”。占據(jù)制高點和搶奪獨占性之外，在中游建立起了一套完整先進的柔性供應鏈管理體系；在下游構建出了全鏈路的DTC銷售閉環(huán)，兼具高效生產(chǎn)和成本優(yōu)勢形成了規(guī)模經(jīng)濟。最終在盈利模式層面，實現(xiàn)了“輕資產(chǎn)+快周轉+高毛利”。

當前泡泡正處在邁向生態(tài)協(xié)同的階段，我用“商業(yè)氣象”的邏輯來比擬品牌所處的競爭層次，那么它正在從擺動劇烈的對流層向相對平穩(wěn)的平流層努力。雖然目之所及，核心戰(zhàn)場上其實它并沒有真正的對手，已經(jīng)在平流層飛行了。但是距離真正建立起一套“生態(tài)反脆弱系統(tǒng)”還有一定距離。

云中城，遠觀隱約可見其絢麗壯觀，而它照進現(xiàn)實世界需要光的折射。詳細分析泡泡的各條新業(yè)態(tài)曲線，暫時沒有那么樂觀，甚至與之前積累的競爭優(yōu)勢有一定的沖突。

珠寶業(yè)務：剛剛開始未形成熱潮。獨立品牌的方式打造，將門店開至卡地亞、梵蒂雅寶旁邊，定位定價在輕奢范疇。從目前在售產(chǎn)品看，泡泡珠寶的差異化主要是IP和互動創(chuàng)意。IP不用多說，有消費力的粉絲會轉化一部分為愛買單，至于比例尚不好定論。亮點在于創(chuàng)意層面，例如最近在社媒上小爆的星星人IP的故事書吊墜，是可以展開的有內(nèi)容的四折頁，用戶感興趣程度遠高于其他產(chǎn)品。從渠道角度看，目前珠寶品牌線下已開門店3家，電商在籌備中。實際業(yè)績?nèi)绾螣o從查證，但我翻看大眾點評門店評價內(nèi)容及返圖來看客流量沒有剛開業(yè)時火爆、官方自媒體賬號用戶互動量有限。另外在公域已經(jīng)開始主動投放一些KOL的推廣種草內(nèi)容，可見業(yè)務還處在起步階段。

服飾業(yè)務：目前主要存在于部分IP的集合店、快閃店中。從IP小野獨立的抖音旗艦店銷量來看，熱單在幾百單左右，歸在興趣消費還可以，離形成優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)還早。

甜品業(yè)務：從樂園服務脫胎，應該算是前期未預料到先跑出來的驚喜。目前除了在樂園和部分旗艦店提供外，今年已在三地開設了甜品專賣快閃店。不過從社媒上的反饋來看，對定價的吐槽和對設計的夸贊一樣多。后續(xù)是否會轉為正式店型，有待后觀。

樂園業(yè)務：與輕資產(chǎn)優(yōu)勢背離。朝陽公園的一期投入、人均客單、停留時長、復購率與迪士尼樂園相比遠不在一個量級。當前面積不大、可玩性也并不強（尤其對成人），更多承載著IP作為可互動、可表演的明星與用戶產(chǎn)生連接的作用。修建中的二期從鳥瞰圖上看，除了面積擴增，還規(guī)劃了一些游樂設施，屆時究竟能發(fā)揮出怎樣的效用需拭目以待。

影視業(yè)務：與此零幀起手的非迪士尼模式背離。不過投入尚屬輕量級，將以輕巧單元劇的形式呈現(xiàn)。目前尚處規(guī)劃階段，或于今年面世。

綜上，泡泡瑪特布局的新業(yè)態(tài)目前雖都尚未形成氣候，但能看出共性選擇均是既能發(fā)揮出品牌創(chuàng)意設計能力形成差異化優(yōu)勢、又屬于高毛利高溢價的產(chǎn)業(yè)，“高毛利”競爭優(yōu)勢從模式角度得以延續(xù)。此外，用谷歌“70-20-10”創(chuàng)新方程式評估，泡泡當前的多元化策略符合界定標準，處于風險可控的范圍內(nèi)，甚至未來可能收獲非對稱性機會收益。

從品牌價值看，品牌知名度隨LABUBU年初熱潮成功破圈，并隨IP業(yè)務的發(fā)展不斷上升，市場份額多年第一。但是，在品牌心智份額和認知度的層面還有很長的路要走。對于目標是集團化發(fā)展、出征全世界的泡泡瑪特來說，要成為跨國超級品牌還需要向創(chuàng)造社會生態(tài)位、向全球共識符號、向文化認同之路、向品牌信仰之道邁進。

潮水褪去之后，其實是下一波潮水。

無論潮水的方向如何改變，萬般求生的人會給自己多創(chuàng)造一次大概率生機。

參考資料

[1]【視頻號】王寧個人演講節(jié)選.“中國夢杯·為中國經(jīng)濟點贊”企業(yè)家之夜
[2]【研報】泡泡瑪特：品類擴張和出海帶動增長，潮玩龍頭打開新空間.國信證券
[3]【公告】泡泡瑪特公司2024年報、2025年中報.泡泡瑪特
[4]【公告】泡泡瑪特公司2025年中報.泡泡瑪特
[5]【公告】泡泡瑪特公司招股書.泡泡瑪特
[6]【小宇宙】我們在買泡泡瑪特的時候到底在買什么？.小心有效
[7]【公眾號】守護幾十萬盞溫暖燈火.泡泡范兒
[8]【小紅書】根據(jù)泡泡瑪特POPMART小紅書官方發(fā)布信息整理.超越愛麗絲
[9]【公告】泡泡瑪特公司2025年中報.泡泡瑪特
[10]【公眾號】泡泡瑪特最大組織架構調整啟動 王寧再談品牌向上.泡泡范兒
[11]【公眾號】泉果無限對話：泡泡瑪特王寧：為什么13年還沒碰到真正的對手？.泉果觀點
[12]【研報】泡泡瑪特將延續(xù)高增長.摩根士丹利
[13]【小紅書】根據(jù)泡泡瑪特POPMART小紅書官方發(fā)布信息整理.超越愛麗絲
[14]【公告】泡泡瑪特2021年9月公告.泡泡瑪特
[15]【研報】泡泡瑪特：品類擴張和出海帶動增長，潮玩龍頭打開新空間.國信證券
[16]【公告】泡泡瑪特公司2025年Q3季報.泡泡瑪特